Servant Leadership

Im Gegensatz zu traditionellen Führungsmodellen, bei denen die Führungskraft Macht und Kontrolle über das Team ausübt, zeichnet sich Servant Leadership durch Empathie, Zusammenarbeit und Ermächtigung der Mitarbeitenden aus. Servant Leader unterstützen ihre Teammitglieder, fördern eine offene Kommunikation und schaffen eine Umgebung, in der sich alle Mitglieder des Teams gehört und respektiert fühlen. Als essenzieller Teil der Organisationsberatung gibt es hier verschiedene Ansätze, um positiv auf die Teamdynamik, den Zusammenhalt, aber auch die Leistungsbereitschaft Einfluss zu nehmen.

Geprägt wird der Führungsstil durch agile Arbeitsweisen und das Rahmenwerk ITIL 4. In ITIL 4 steht vor allem das Service Mindset im Mittelpunkt, das immer stärkere Anwendung in modernen Organisationen findet. Im Sinne von Scrum werden Mitarbeitende nicht mehr geführt, sondern bei ihren Aufgaben, Rollen und in ihrer persönlichen Entwicklung unterstützt. Hindernisse – so auch hierarchische Strukturen – werden beseitigt.

Auswirkungen auf die Teamdynamik

Schaut man sich die Teamdynamik nach dem Modell von Bruce Tuckman näher an und beschreibt die einzelnen Phasen, ergeben sich interessante Möglichkeiten. Indem der Servant Leader die spezifischen Bedürfnisse und Dynamiken jeder Phase des Teamdynamik-Modells von Tuckman berücksichtigt und entsprechende Handlungsweisen anwendet, kann sie oder er maßgeblich dazu beitragen, dass das Team effektiv zusammenarbeitet und sein volles Potenzial entfaltet. Dabei ist zu beachten, dass die spezifischen Handlungsempfehlungen je nach Situation und Kontext variieren können. Es ist wichtig, sich auf die individuellen Bedürfnisse des Teams einzustellen und flexibel zu sein.

Forming-Phase

In der Forming-Phase ist es wichtig, dass der Servant Leader eine unterstützende und einfühlsame Rolle einnimmt. Er oder sie sollte den Teammitgliedern helfen, sich kennen zu lernen und eine positive Beziehung zueinander aufzubauen. Ein Servant Leader kann beispielsweise Teambuilding-Aktivitäten organisieren, bei denen sich die Teammitglieder besser kennen lernen. Ein weiterer Schwerpunkt sollte auf der Kommunikation klarer Erwartungen und Ziele liegen, um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen.

Storming-Phase

In der Storming-Phase kommt es zu Konflikten und Spannungen im Team. Als Servant Leader ist es wichtig, Konflikten nicht auszuweichen, sondern sie aktiv anzugehen. Ein Servant Leader sollte eine unterstützende und vermittelnde Rolle einnehmen, um den Teammitgliedern zu helfen, ihre Unterschiede zu akzeptieren und gemeinsame Lösungen zu finden. Es ist wichtig, ein offenes und respektvolles Kommunikationsklima zu schaffen, in dem die Mitglieder ihre Meinungen frei äußern können. Ein Servant Leader kann auch als moderierende Person auftreten, um Konflikte zu lösen und das Team wieder auf den richtigen Weg zu bringen.

Norming-Phase

In der Norming-Phase beginnen die Teammitglieder, Normen und Regeln zu entwickeln und sich auf gemeinsame Ziele zu einigen. Als Servant Leader ist es wichtig, den Norming-Prozess zu unterstützen und zu fördern. Ein Servant Leader sollte das Team zu offener Kommunikation und Zusammenarbeit ermutigen. Durch die Schaffung eines unterstützenden und vertrauensvollen Umfelds können die Teammitglieder ihre individuellen Stärken einbringen und ihr volles Potenzial entfalten. Ein Servant Leader kann auch Feedback-Systeme einführen, um eine kontinuierliche Verbesserung zu ermöglichen.

Performing-Phase

In der Performing-Phase arbeitet das Team effektiv zusammen und erzielt die gewünschten Ergebnisse. Als Servant Leader ist es wichtig, den Teammitgliedern die Unterstützung und die Ressourcen zur Verfügung zu stellen, die sie benötigen, um ihre Aufgaben erfolgreich zu erledigen. Ein Servant Leader sollte das Vertrauen der Teammitglieder stärken und sie ermutigen, eigenständige Entscheidungen zu treffen. Gleichzeitig sollte der Servant Leader weiterhin präsent sein und als Coach fungieren, um die individuelle Entwicklung der Teammitglieder zu fördern und den Teamgeist aufrechtzuerhalten. Regelmäßige Feedbackgespräche und die Anerkennung von Leistungen sind ebenfalls wichtig, um das Engagement und die Motivation des Teams aufrechtzuerhalten.

Generationenwandel in den letzten Jahren

Die traditionelle Generation (vor 1946):

Die traditionelle Generation wurde in einer Zeit großer sozialer Veränderungen geboren. In dieser Ära war der autoritäre Führungsstil vorherrschend. Die Hierarchie war stark ausgeprägt und die Entscheidungsfindung erfolgte von oben nach unten. Von Mitarbeitenden wurde erwartet, dass sie Anweisungen, ohne Fragen zu stellen, befolgen. Dieser Führungsstil ist stark autoritär und basierte auf Kontrolle und Disziplin.

Babyboomer-Generation (1946–1964):

Die aktuell älteste Arbeitergeneration gehört zur sogenannten Babyboomer-Generation. Die Jahre sind geprägt vom des Zweiten Weltkrieges bis über den wirtschaftlichen Aufschwung nach der Nachkriegszeit (bis circa 1964).

Da die positive wirtschaftliche Entwicklung ein zentraler gesellschaftlicher Aspekt zu dieser Zeit war, werden dieser Generation Merkmale wie Disziplin, Karriere- und Leistungsorientierung nachgesagt. Es wird oft betont, dass die Arbeit bei den Babyboomerinnen und -boomern an erster Stelle stehe. Die Babyboomer-Generation war auch von politischen und sozialen Umwälzungen geprägt. Mit dem Aufkommen von Demokratiebewegungen und Bürgerrechten suchten sie mehr Einfluss und Beteiligung.

Generation X (1965–1980):

Die Generation X erlebte den Aufstieg der Technologie und des globalen Marktes. Sie war geprägt von wirtschaftlicher Unsicherheit und Wettbewerb. Führungskräfte dieser Generation bevorzugen einen pragmatischen Führungsstil. Sie sind ergebnisorientiert und legen Wert auf Effizienz und Autonomie. Die Generation X schätzt klare Anweisungen, aber auch Flexibilität in der Arbeitsweise.

Generation Y oder Millennials (1981–1996):

Die Millennials wuchsen mit Technologie und einem globalen Blickwinkel auf. Sie haben ein starkes Bedürfnis nach Sinnhaftigkeit in ihrer Arbeit und suchen nach flexiblen Arbeitsbedingungen. Diese Generation bevorzugt eine kooperative Führungsweise, bei der Ideen ausgetauscht und gemeinsame Entscheidungen getroffen werden. Sie schätzt eine offene Kommunikation, regelmäßiges Feedback und die Möglichkeit, Arbeit und Privatleben miteinander zu vereinbaren.

Generation Z (1997–2012):

Die Generation Z, auch bekannt als die Digital Natives, ist in einer hochvernetzten Welt aufgewachsen. Sie sind technisch versiert und haben ein starkes Bedürfnis nach Individualität und Selbstausdruck. Führungskräfte müssen sich an die schnelllebige Natur der Generation Z anpassen und flexibel sein. Diese Generation bevorzugt einen partizipativen Führungsstil, bei dem sie aktiv in Entscheidungsprozesse einbezogen werden und ihre Ideen und Meinungen Gehör finden. Dies sind die heutigen Jugendlichen und jungen Erwachsenen, die noch in Ausbildung sind oder deren Berufseinstieg noch nicht weit zurückliegt. Sie wuchsen komplett mit digitalen Technologien, wie den Smartphones oder dem Internet, auf. Soziale Medien gehören zum alltäglichen Leben der Generation Z, denn sie bewegen sich als Digital Natives zwischen Realität und Virtualität.

Generation Alpha

Bei der Generation Alpha handelt es sich um die Jahrgänge ab 2011 und somit um die Nachfolgegeneration der Generation Z. Sie wachsen vollständig mit den neuen Technologien des 21. Jahrhunderts auf, weshalb ihre Denk- und Lebensweise noch digitaler ist. Die fortschreitende Digitalisierung, der demografische Wandel, Klimathemen sowie die politische Instabilität wird zunehmend diese Generation prägen.

Der Generationenwandel hat die Haltung und Erwartungen an Führungskräfte beeinflusst. Von autoritärer Führung über transformationale Führung bis hin zu kooperativer und partizipativer Führung haben sich die Führungsstile im Laufe der Zeit weiterentwickelt, um den Bedürfnissen der jeweiligen Generation gerecht zu werden. Wie der Umgang mit der Generation Alpha für die Führungskräfte von morgen sein wird, muss sich noch zeigen. Die heutigen Ein- bis Zehnjährigen gehören zu dieser Generation, weshalb man dieser Alterskohorte noch kaum Merkmale zugeordnet hat. Eine umstrittene Studie von 2021 zeichnete ein düsteres Bild: Die Kinder seien überbehütet, sozial auffällig, sprachlich defizitär und überfordert durch Krisenjahre wie die Pandemiezeit und verschiedene sozial umstrittene Themen.

Die benötigten Skills

Die TCAMD-Matrix ist ein Modell, das die Fähigkeiten und Kompetenzen von Mitarbeitenden in Bezug auf bestimmte Aufgaben oder Projekte analysiert. Der Begriff TCAMD ist ein Akronym und steht für technische Fähigkeiten (Technical Skills), konzeptionelle Fähigkeiten (Conceptual Skills), analytische Fähigkeiten (Analytical Skills), menschliche Fähigkeiten (Human Skills) und Design Skills.

• Technische Fähigkeiten beziehen sich auf das Fachwissen und die Kompetenzen, die für die Ausführung einer bestimmten Tätigkeit oder Aufgabe erforderlich sind. Diese Fähigkeiten umfassen das Verständnis von Technologien, Prozessen, Werkzeugen und Methoden, die in einem bestimmten Arbeitsbereich relevant sind.

• Konzeptionelle Fähigkeiten beziehen sich auf die Fähigkeit, über den Tellerrand hinausschauen und komplexe Zusammenhänge zu verstehen. Diese Fähigkeiten umfassen strategisches Denken, das Erkennen von Mustern, das Identifizieren von Chancen und Risiken sowie die Fähigkeit, innovative Lösungen zu entwickeln.

• Analytische Fähigkeiten beziehen sich auf die Fähigkeit, Daten und Informationen zu sammeln, zu interpretieren und zu analysieren. Mitarbeitende mit starken analytischen Fähigkeiten können Probleme identifizieren, Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge verstehen und fundierte Entscheidungen treffen. Diese Fähigkeiten umfassen auch die Fähigkeit, quantitative und qualitative Daten zu analysieren.

• Menschliche Fähigkeiten beziehen sich auf die zwischenmenschlichen Fähigkeiten und sozialen Kompetenzen einer Person. Dazu gehören Kommunikationsfähigkeiten, Teamarbeit, Führungskompetenzen, Konfliktmanagement, Empathie und die Fähigkeit, effektiv mit anderen zu interagieren. Diese Fähigkeiten sind wichtig, um Beziehungen aufzubauen, Zusammenarbeit zu fördern und effektiv mit Kundinnen und Kunden sowie Kolleginnen und Kollegen zu kommunizieren.

• Design Skills beziehen sich auf die Fähigkeit, kreative und ästhetische Lösungen zu entwickeln. Diese Fähigkeiten umfassen Design Thinking, visuelles Denken, die Fähigkeit, ästhetische und funktionale Aspekte zu berücksichtigen und Produkte oder Dienstleistungen zu gestalten, die den Bedürfnissen und Erwartungen der User gerecht werden.

Die TCAMD-Matrix dient dazu, die Stärken und Schwächen von Mitarbeitenden in Bezug auf diese verschiedenen Fähigkeiten zu analysieren. Das Modell kann verwendet werden, um die richtigen Personen für bestimmte Aufgaben oder Projekte auszuwählen, gezielte Entwicklungsmaßnahmen zu planen und das Kompetenzprofil eines Teams oder einer Organisation zu bewerten. Das Erkennen, aber auch das richtige Agieren danach sind maßgeblich, um zielorientiert und möglichst erfolgsversprechend die Mitarbeitenden zu führen.

Fazit

Zusammenfassend zeigt sich, dass Servant Leadership essenziell für die heutige Zeit und die nächsten Generationen ist. Dieser Führungsstil, der sich auf das Wohl und die Entwicklung der Mitarbeitenden konzentriert, beeinflusst den Erfolg, den Willen und die Leistungsfähigkeit maßgeblich – wenn auch weniger bewusst. Im Zuge des Generationenwandels haben sich auch der Führungsgedanke sowie die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewandelt.

Anstatt sich ausschließlich auf die Autorität und Kontrolle zu stützen, geht es beim Servant Leadership darum, den Mitarbeitenden zur Seite zu stehen und ihnen bei ihrer Entwicklung zu helfen. So schaffen es qualifizierte Coaches auch, die agile Transformation zu begleiten und zum Erfolg zu führen. Assessments und Reifegradanalysen helfen dabei, die Skills, den Wissensstand und die Handlungsbedarfe schnell und gezielt zu erkennen und motiviert und engagiert die Organisation während ihrer Transformation zu begleiten.

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