Projektmanagement Office in der öffentlichen Verwaltung mehr als ein Sekretariat

Wir alle kennen das: Projektphasen verzögern sich, Risiken werden nicht erkannt, Meilensteine nicht gehalten oder gar nicht erst benannt und bei den Finanzen hat auch keiner mehr einen Überblick. Ein groß angelegtes Projekt ist immer auf ein Ineinandergreifen vieler kleiner Zahnräder angewiesen, um erfolgreich zum Abschluss gebracht werden zu können. Heute wollen wir euch einen Einblick geben, wie ein Projektmanagement Office (PMO) gerade bei Projekten in der öffentlichen Verwaltung einen Mehrwert bieten kann, und vor allem unsere Best Practices zu den gängigsten Problemen aufzeigen.

Ein gutes Projektmanagement Office ist das Herz eines Projekts

Oft wird ein PMO mit einer Assistenz gleichgesetzt, also mit Terminorganisation, Ablaufplanungen und unterstützenden Arbeiten. Auch wenn das sicherlich einen Teilaspekt einer PMO-Kraft ausmacht, ist es doch nur ein sehr kleiner Einblick in das tatsächliche Arbeitsgebiet. Ein gutes PMO ist vielmehr das Herz eines Projekts. Alle wichtigen Informationen und Prozesse sollten hier zusammenlaufen und im Zuge der verschiedenen Teilbereiche – etwa Risikomanagement, Qualitätssicherung und Controlling – bearbeitet werden. Auch dazu gehören Fachbereiche wie Wissensmanagement und Prozessoptimierung. Unsere Beraterinnen und Berater mit dem Schwerpunkt Programm- und Projektmanagement haben langjährige Erfahrung in Großprojekten des Bundes, der Länder und von IT-Service-Dienstleistern. Unser Public-PMO-Team hat dabei über die Jahre vor allem einen Schwerpunkt im Bereich der Programm- und Projektorganisation und des Managements aufgebaut und entsprechend das Personal geschult. Denn unser Ziel ist es, nicht nur bestehende Programme oder Projekte zu unterstützen: Wir wollen bestehende Strukturen verbessern und vor allem Mehrwerte für unsere Auftraggeber kreieren.

Mit Hinblick auf unsere Erfahrungen in der öffentlichen Verwaltung haben wir daher Wissensschwerpunkte entwickelt, die unser Public-PMO-Team stetig verbessert und ausbaut. Dabei geht es sowohl um methodische Schwerpunkte wie die Nutzung der gängigen Methoden, zum Beispiel SOS-Methode© oder V-Modell XT, den Aufbau von Strukturen nach ITIL-Standard als auch um die Etablierung agiler Strukturen innerhalb des Projekts nach den gängigen Standards wie SCRUM oder KANBAN. Wir sind der festen Überzeugung, dass die Etablierung der Methoden aber nicht der einzige Weg für den Projekterfolg ist.

Doch was genau tun wir nun eigentlich?

Die Talente unserer Beraterinnen und Berater sind vielfältig. Unser Team aus dem Public-PMO steht vor allem für die folgenden acht Kernpunkte:

• Wir etablieren und sichern den Standard in einem Programm- oder Projektumfeld sowie die damit verbundenen Prozesse,
• wir erstellen und managen die Projektpläne und Zielsetzungen und damit die Programm- und Projektplanung,
• wir etablieren in Zusammenarbeit mit dem Kunden eine strategische Ausrichtung,
• wir gewährleisten mit Hilfe etablierter Controlling-Strukturen, dass das Programm oder Projekt im Rahmen des Budgets, der Zeit und des Umfangs unter Kontrolle ist,
• wir gewährleisten aus Sicht des Qualitätsmanagements und der Qualitätssicherung die Wahrung der erforderlichen Anforderungen,
• wir organisieren und verwalten das Berichtswesen sowie die damit verbundenen Kommunikationsstrukturen und bauen weiterhin Administrations- und Organisationsstrukturen auf beziehungsweise aus,
• wir zentralisieren das Wissensmanagement und die Managementstrukturen und
• wir etablieren sowohl klassische als auch agile Methoden des Projektmanagements.

Im Vordergrund steht dabei immer der Projekterfolg und die Entlastung der Projektleitung. Wir helfen der Projektleitung dabei, sich auf ihre Kernaufgaben zu fokussieren. Das geschieht, indem wir durch unser Handeln sicherstellen, dass Kommunikation und Wissenstransfer durch gefestigte Prozesse gestützt, Controlling und Qualitätssicherung aller wichtigen Projektaspekte durchgeführt und Informationstransparenz sowie eine effiziente Arbeitsweise gelebt werden. Weiterhin stellen wir sicher, dass alle Stakeholder und Verantwortlichen immer in den aktuellen Status eingebunden sind.

Beispiele aus der Praxis

Gerne möchten wir euch einen Einblick in zwei unserer größeren Programme beziehungsweise Projekte geben. Dort wurden wir in völlig unterschiedlichen Situationen Teil des Programm- beziehungsweise Projektteams und mussten diverse Herausforderungen meistern.

Die nationale Sicherheitsbehörde

In einer nationalen Sicherheitsbehörde wurde auf Basis bestehender Projekte ein Programm geschaffen, das einen großen Schritt in der Digitalisierung der Sicherheitsarbeit leisten sollte. Als externer Dienstleister konnten wir hier von unseren Erfahrungen profitieren und diese gewinnbringend in das neue Programmumfeld einbringen. So wurde auf Basis der SOS-Methode© ein komplett neuer Prozess für das Risikomanagement geschaffen, um alle übergreifenden Schlüsselfiguren mit an Bord zu holen und ein aussagekräftiges und verlässliches Risikomanagement zu ermöglichen. Die übergreifende Arbeit in der Bund-Länder-Konstellation führte dabei zu neuen Anforderungen, die in der Planung und Erstellung des Prozesses berücksichtigt werden mussten. Die Risikoanalysen wurden dabei kontinuierlich in einem Workshopformat unter Einbezug aller relevanten Beteiligten durchgeführt und ein programmübergreifendes Risikomanagement wurde etabliert.

Weiterhin wurden für die Länderprogramme eigenständige Risiken erfasst und analysiert, um auf der Länder-Ebene die entsprechenden Grundlagen für ein erfolgreiches Projektmanagement zu schaffen. Die Verknüpfung der Bund-Ebene und der Länder-Ebene erforderte hier eine neue Mischung aus Kommunikation und Austausch, die sich auch im neu etablierten Berichtswesen widerspiegelte. So wurde auch auf Basis der Risikoanalyse ein Paket aus Maßnahmen und Handlungsempfehlungen entwickelt, um entsprechend immer reagieren zu können. Das neu aufgestellte Berichtswesen umfasste auch alle Länder und die entsprechenden Programme, um auf Basis der gewonnenen Informationen ein Management und ein Controlling des Gesamtprogramms zu ermöglichen.

Der Auftrag eines Bundesamtes

Der zweite Einblick richtet sich auf ein Projekt, in dem wir im Auftrag eines Bundesamtes als PMO die Projektleitung unterstützten. Das Projekt hatte Probleme, da es Strukturänderungen gab, Wissensmanagement sowie Leitlinien fehlten, es keine einheitlichen Methoden gab und es am Austausch mangelte. Diese Punkte hatten eine zu starke Belastung der Projektleitung zur Folge.

Im ersten Schritt wurde eine Bedarfsanalyse und eine damit verbundene Umfrage unter den Führungsverantwortlichen durchgeführt, um verschiedene Mängel noch genauer zu benennen und zu analysieren. Im Anschluss wurde auf Basis der gesammelten Informationen eine komplett neue Strukturierung der Zeitplanung ausgearbeitet, ein Wissensmanagement aufgebaut und eine Vereinheitlichung innerhalb des Projekts angestrebt. Der Schwerpunkt lag auf der Projektplanung – primär mit Blick auf die Verzweigungen der Teilprojekte. So wurde vor allem auf die Darstellung der Abhängigkeiten innerhalb des Projekts sowie auf die wichtigsten Meilensteine geachtet.

Ziel war eine vierstufige Einteilung der Zeitplanung, welche die jeweiligen Level des Projekts berücksichtigt und die Informationstiefe mit jedem weiteren Level steigert. So wurde innerhalb der Teilprojekte sichergestellt, dass eine aussagekräftige Basis vorhanden ist, die das Management der Teilprojekte erleichtert. Mit jeder Stufe des Levelsystems wurden dann der Informationsgehalt und die Darstellungstiefe ausgebaut, bis auf dem höchsten Level zum Abschluss eine EU-übergreifende Planung vorhanden war. Diese berücksichtigte die wichtigsten Meilensteine und gab der Gesamtprojektleitung alle wesentlichen Informationen an die Hand, um einen erfolgreichen Projektabschluss zu ermöglichen.

Und was bedeutet das für den Kunden?

Die Beispiele zeigen, dass ein gutes PMO in der Lage ist, einen Mehrwert für jedes Projekt zu liefern und die Projektleitung zu entlasten. Egal ob klassisches oder agiles Projektmanagement, auf Basis unserer Best Practices sind wir in der Lage, auch große und übergreifende Strukturen und Projekte zu managen und eine Basis für ein erfolgreiches Projekt oder Programm zu legen. Unsere breite Wissensbasis erweitern wir dabei auch abseits der erprobtesten und auch neusten Methoden, um aus der Praxiserfahrung und den damit verbundenen Lessons Learned einen Kreislauf zu schaffen, der in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess verankert wird. So stellen wir sicher, dass wir uns immer weiterentwickeln und dass kein Problem ungelöst bleibt.

Wir hoffen, wir konnten euch einen kleinen Einblick in unser Public-PMO und die damit verbundenen Themenschwerpunkte geben, und ihr habt einen Eindruck von den Potenzialen und Aufgabengebieten bekommen. Wenn euch das Thema interessiert, könnt ihr gerne mit uns Kontakt aufnehmen und euch in unserem Beratungsschwerpunkt „PMO“ gerne einbringen oder in den Austausch mit unserem Expertenteam gehen.

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